Détecter le mal être des collaborateurs
Former les managers.
Plusieurs acteurs interviennent dans le processus de suivi des risques psychosociaux. Le manager en fait partie, en participant à leur prévention. Il connaît ses agents, le travail, et globalement le contexte dans lequel celui-ci est effectué. Il a la capacité de repérer les signaux d’alerte, même les plus faibles, de les faire remonter à la ligne hiérarchique avec au besoin une aide dans l’analyse de la situation (soit par le N+1, soit par des experts internes ou externes), qu’elle soit collective ou individuelle. Ce sera l’encadrant de proximité qui pourra solliciter, généralement avec son supérieur hiérarchique, les outils adaptés pour prévenir une situation à risque. Pour cela, il doit être formé. Les objectifs de la formation peuvent être :
– Comprendre la notion de risques psychosociaux et les enjeux juridiques associés
– Reconnaître les risques pour mieux les anticiper
– Donner les clés pour agir de façon adaptée, tout en restant dans son rôle de manager
– Savoir à qui s’adresser pour passer le relais lorsque c’est nécessaire
– Être acteur de son propre équilibre
La communication à distance.
Une bonne communication doit être mise en place pour détecter les signes. Il est important d’échanger régulièrement et de garder le contact.
Proposer des entretiens individuels aux collaborateurs qui le désirent en organisant des rencontres virtuelles régulières. Privilégier les vidéos conférences. Ainsi plusieurs signes seront repérables :
– Changement d’expressions faciales
– Salariés n’activant plus leur caméra, cela peut être signe de laisser aller.
Les signaux à observer.
Il existe plusieurs symptômes liés au surmenage, plus ou moins aisés à déceler selon la personnalité du collaborateur en question (les introvertis cacheront davantage leur état, par exemple) et relativement variés, parmi lesquels :
– La fatigue : un collaborateur qui arrive constamment fatigué dès le matin, dont les yeux sont distinctement cernés et creusés, qui parle d’insomnies, de difficultés d’endormissement, de problèmes digestifs… est un collègue stressé.
– Un absentéisme accru : des pauses qui s’éternisent, des retards de plus en plus fréquents, un retrait en réunion, un détachement avéré quant à ses missions et/ou responsabilités, des arrêts maladie à répétition, etc. sont les signaux avant-coureurs devant être pris au sérieux, car ils dénotent un niveau de stress très élevé.
– Des erreurs plus fréquentes : rendez-vous oubliés, réunions mal/non préparées, dossiers rendus en retard, etc. sont des signaux à prendre en considération.
– Une difficulté de concentration : incapacité à raisonner de manière rationnelle, idées embrouillées, confusion… sont des symptômes de stress passager – ou non.
– Un manque de discernement : un collaborateur affolé à la moindre petite difficulté, déboussolé par un changement mineur, incapable de prioriser doit alerter le manager sur un état de surmenage.
– Une altération des relations avec autrui: émotions à fleur de peau – agressivité, irritabilité, évitement… sont autant de symptômes qui doivent alerter le manager.
– Douleurs physiques : maux de tête, migraines, mal de dos, articulations douloureuses, nuque raide… sont des signaux de tensions qui ne doivent pas être ignorés.
– Addictions : abus de café, boissons énergisantes, cigarette ; prise ou perte de poids rapide et notable… des signes avant-coureurs de stress.
Les bénéfices d'une bonne écoute.
Cette écoute de la part du manager permet, entre autres de :
– Différencier le stress ponctuel du stress permanent : un état de tension dû à une surcharge ponctuelle de travail peut être décelé par le manager, qui s’emploiera à adapter son mode de management à cette situation, afin que la sérénité regagne rapidement l’équipe. A l’inverse, un état de stress permanent doit l’inciter à réagir rapidement, afin d’aider le collaborateur en difficulté – ou en danger – le plus rapidement possible.
– Avoir un retour sur sa pratique managériale: si tous les collaborateurs montrent des signes de stress constant, il y a fort à parier que le manager met trop de pression, fixe des objectifs difficilement atteignables ou bien encore soit totalement désorganisé dans sa fonction.
– Renforcer la cohésion de groupe et l’intelligence collective : face à un collaborateur stressé, toute l’équipe doit se sentir concernée. Chacun peut avoir un rôle actif et constructif dans la gestion de cette situation.
– Diminuer l’absentéisme : des collaborateurs heureux et détendus seront moins malades, davantage présents.
– Augmenter la productivité individuelle et collective : un salarié sous stress tourne généralement au ralenti. Ses capacités cognitives, sa concentration, son attention peuvent être grandement altérées selon le niveau de stress atteint. A l’inverse, des collaborateurs détendus seront plus productifs, plus créatifs, plus enclins aux échanges, et donc plus productifs.
